[書] OKR：做最重要的事 (2021.2)

 

OKR：做最重要的事

Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs

什麼是OKR？目標與關鍵結果（OKR，Objectives and Key Results），前者代表你想達成「什麼」，後者則是你該「如何」達成

關鍵字

執行, 目標設定, 關鍵結果, 團隊激勵,共通語言, 優先要務, 團隊合作, 當責, 激發潛能, 持續改善, 文化, 可測量, 公開目標

重點

1. 只靠目標缺乏熱情，瞭解自己的目標與公司使命的關係
2. 明確的期限能強化專注力與投入程度
3. KR應簡潔，明確並且可測量
1. 要全公司瞭解，要簡單、明暸
4. 少即是多，KR太多會失焦
5. 目標公開透明，確保所有團隊專注在重點項目
1. 表現突出的團隊，可以深入探究
2. 表現不濟的團隊，更應該加以瞭解
6. 跨職能(部門)協調
1. 目標設定方法，可以凌駕於組織架構之上
2. 透過OKR，可以讓全公司知道共同的目標及該努力配合的項目

心得

1. OKR與OGSM的不同
1. OGSM多了plan，要先與部屬討論如何達到目標
• 不過與主管討論易淪為一言堂，之後沒彈性調整
2. 而OKR只給目標及要看到的關鍵結果，其他讓員工自由發揮
3. 哪個好？
1. 個人覺得看工作型態適用不同情境
2. OKR應該比較適合員工需要獨立思考，臨場反應以達標
3. 而OGSM適用討論出做法及讓管理層可以追蹤進度
2. 知道目標及要看的關鍵結果，簡單明確
1. 容易聚焦，把精力放在真正有幫助的地方

[書] OGSM打造高敏捷團隊：OKR做不到的，OGSM一頁企畫書精準達成！(2021.1)

 

書名：OGSM打造高敏捷團隊：OKR做不到的，OGSM一頁企畫書精準達成！
作者：張敏敏

只要一張表就能讓全公司上下，從總經理到第一線基礎員工同步撰寫、閱讀、使用，表格中的每位負責人、單位中的每一份子，都能因為這簡單的一頁紙， 明白「哪件是最重要的事」，每個人都能對工作有貢獻。

Keywords

激勵, 願景領導, 對話溝通, 資源取捨, 擁抱改變, 為何而戰, 表格溝通, 一頁企劃書, 跨部門溝通, 執行力, 工作監督, 參與式設計, 聚焦目標

重點整理

1. 職場最痛苦的事 - 執行力
1. 跨部門或部屬配合度低
2. 問題在未有共同目標或未能激發熱情
2. 透過OGSM
1. 溝通目標達共識
1. 在願景的指導下，將理想轉為可執行的具體行為
2. 激發員工心渴望、成就、自發
3. 簡單工具
1. 變格關鍵
1. 敏捷，易行執行力(ex.繁複的表格)
2. 一頁企劃書聚焦目標，一目瞭然，才容易執行
4. OGSM
1. Objective(最終目的, 願景)
1. 讓願工願意追隨，形成共識，朝同一方向努力
2. 缺乏理想，會減少熱情
2. Goal(明確目標)
1. 願景淪為標語
1. Goal是承上啟下的關鍵元素
2. 清楚，執行力才會強
3. Strategy(策略) 
1. 資源選擇(人，錢，時間)
1. 時間固定，做了一件事，就會排擠掉另一件
2. 資源取捨是關鍵
2. 如何寫 p.104
4. Measure(檢核)
1. 檢核選定的資源能夠被使用徹底
2. Dashboard
1. 檢查站，麵包屑
2. 透過參與式設計取得共有感
1. 管理層要看的指標
2. 第一線協助定義適合指標
3. 從策略取關鍵字當指標
3. Plan(具體行動)
1. 依每個D小項指定負責人/單位，時間、工作項目
2. 定期檢視是否照著小目標走
5. 無法衡量，無法達標，無法管理
1. OGSM設計要符合 SMART原則
6. 其他工具比較
1. OKR
1. 有目標，但缺乏如何執行，達到
1. 沒有策略，下層不知如何配合
7. OGSM緊密連結長期景、策略和具體目標
1. O:理想境界 => G:具體目標 => S:如何使用資源 =>M: 指標

心得

1. 要與員工取得共識，理解理念，才會激發熱情當責
2. 一頁企劃書，簡單明確指出
1. 目的,  取得全體共識
2. 目標,  具體的目標
3. 策略, 如何達成的計劃
4. 檢核, 依每個計劃設定小目標，指出人事地物時，還能當成狀態追蹤

p.s. 一年之計在於春，2021的第一本書就挑這本，非常適合

[書]為什麼選到不適任男性領導人 2020.46

 

為什麼我們總是選到不適任的男性當領導人？

Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (And How to Fix It)

在考量適合領導人職位的人選時，大部分的人都錯把可能導致領導人失敗的人格特質，當成領導力潛能或天賦的徵兆，而且這些特質在男性身上更常見：包括過度自信、自戀、精神病態、領袖魅力。

問題：如何選出領導人
關鍵字/重點：

1. 不適任的領導人會嚴重影響員工士氣
2. 偏見造成魅力迷思
1. 對男性行為易過度美化
2. 偏頗男性，女性得更凸出
3. 男性過於自於，但信心不等於能力
1. 低估自己才能努力練習
2. 但大家只記得誇大的事，謙遜沒人記得
4. 特質易被過度美化
1. 很有自信
5. 運動員有信心不會贏，但努力訓練有機會
6. 員工表現與市值有關
7. 男對事有興趣；女對人有興趣
8. 科學驗證的領導力 p.169
1. 自信與魅力(x)
2. 能力與正直(o)
9. 科學證實協助團隊是對的
1. 領導人的主要工作應協助團隊成功
10.  不要太相信直覺
11. 人格特質難改，但訓練會有很好的效過
12. 自省，謙虛學習
13. 「受教」是領導不可或缺的一部份
14. 評估不易，降低對主觀判斷, 別被偏見影響

心得

1. 領導人應具備幫助團隊成功的能力
2. 能虛心檢討學習
3. 能力&正直是必要條件

[書]誰在團隊搞破壞

本來覺得是標題殺人法，所以沒什麼興趣看
不過隨意讀個兩頁就覺得好有趣
心想這不是在講我們嗎

每個做法都是現在組織真實遇到的問題
一定要分享給大家

破壞就在你身邊

團隊破壞的行為，在日常生活看似不影響，但卻殺傷力十足
在二戰就利用這戰術來從內部進行破壞瓦解敵營，還出書叫「簡單破壞實戰手冊」

八種戰術如下：

1. 堅持每件事者必須經過正式管道請示，絕不允許為了迅速執行決策而抄捷徑。
2. 發表演說，毫遲疑提出適當的愛國言論。一有機會就滔滔不絕、長篇大論，用冗長的故事與個人經驗來闡述重點。
3. 盡可能把所有事都推給委員會，進一步研議與考量。並試圖壯大委員會，規模絕不少於五人。
4. 抓到時機就馬上提出毫不相干的議題。
5. 對訊息、會議記錄或決議的用字遣詞爭論不休。
6. 重新提起上次會議中的決議，企圖對之前的決議是否明智進行翻案。
7. 講道理，對要求團隊成員講導理。提倡謹慎，唯恐因倉促而造成日後的難堪與爭執。
8. 擔心任何決策的正當性。質疑深思熟後的行動是否合手權限，是否會與某個更高階層的政策相抵觸。

頭頭是道，也沒理由反駁
上面戰術真不是我在說，每個說起來都頭頭是道，也沒理由反駁
最常遇到就是這未經驗證，要經由正式管道申報通過後才能使用
開個會要把所有相關的人找進來
在公司推個技術，但東卡西卡，我就放棄了...
最後就是沒有一個東西推的動...

不然就是搬出大絕招「 稽核」
這到時稽核會過不了... 都火在燒了，還管什麼程序!!!

換成職場就是以下幾招

• 第1招 凡事都要問主管
• 第2招 長篇大論話當年
• 第3招 每次都說再討論
• 第4招 東拉西扯沒重點
• 第5招 斤斤計較幾個字
• 第6招 決定之後又重來
• 第7招 過度謹慎怕犯錯
• 第8招 遲遲無法做決定
• 新花招 信件副本所有人

(好順口，不得不說譯者翻得很認真)

書裡也有提到如何根除破壞，要建立以下階段

• 辨識
  在破壞發生當下立刻發現，幫助他人看出正當行為何時越界、何時開發產生反效果或破壞性。
• 校準
  建立對容忍的正確期望值，即可接受的行為範圍。如此一來，有助於生產的行為將受到鼓勵，而破壞就能夠事先預防。
• 糾正
  給團隊裡的每個人許可，教他們表達方式與技巧，用有建設性的做法大聲譴責破壞行為。
• 預防
  推行工具、標準與流程的變革，以防止破壞出現或重現，培養低破壞文化。

心得

我覺得要根除破壞太難了... 自己先得罪一堆人...
還是多送幾個這種人到對手公司，讓他們內耗，從內部破壞他們~
讓他們自爆!!!... 這樣我們就會活下來了...(誤)

管理課程3 - 目標管理

目標管理一方面重要的是目標本身，因為目標指明了方向。第二是計劃，計劃實際上是我們的路徑，是以什麼樣的方式去實現目標。第三個方面是實現目標需要以人為本。簡單的說方向、路徑和人是目標管理的三個重要環節。
目標管理構成的四個方面：

1. 目標訂立
   目標可量化(天數、金額、數量)
   不能量化，不算是目標，因為沒辦法訂定評量
   訂定目標(依需求或Capacity制定)
   
   • 個人目標
   • 部門目標
2. 輔導實施
   示範、指導、檢查
   檢查最為重要，因為1.可得知是否符合規範，2.得到第一線feedback，進而改善制度，增加Capacity
3. 評估結果
   重點：溝通
   瞭解實際情況，找出問題所在及可改善的方法
   
4. 修正

關於這四個方面我們中間所需要做的事情是大量的溝通，關於目標的溝通，關於我們用什麼樣的方法去達成目標的溝通。
目標管理的基本程式
　　目標管理的具體做法分三個階段：
第一階段為目標的設置；
第二階段為實現目標過程的管理；
第三階段為測定與評價所取得的成果。
　　

1. 目標的設置
   　　這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟：
   　　①高層管理預定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批准。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導必鬚根據企業的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對本企業的優劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數。
   　　②重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之後，需要重新審查現有組織結構，根據新的目標分解要求進行調整，明確目標責任者和協調關係。
   　　③確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標，然後商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發展一致性和支持性目標。分目標要具體量化，便於考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰性，又要有實現可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協調一致，支持本單位和組織目標的實現。
   　　④上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標後的獎懲事宜達成協議。分目標制定後，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一。由下級寫成書面協議，編製目標記錄卡片，整個組織彙總所有資料後，繪製出目標圖。
　　
2. 實現目標過程的管理
   　　目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。並不等於領導可以放手不管，相反由於形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便於互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的手續，修改原定的目標。
　　
3. 總結和評估
   　　達到預定的期限後，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然後上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新迴圈。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。

目標管理的四個步驟
　　由於各個組織活動的性質不同，目標管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，可以分為以下四步。
　　

1. 建立一套完整的目標體系
   實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業的最高主管部門開始的，然後由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種 “目的一手段”的關係；某一級的目標，需要用一定的手段來實現，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業層的作業目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體系。
   　　制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導方針，如果指導方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標來。此外，制定目標應當採取協商的方式，應當鼓勵下級主管人員根據基本方針擬定自己的目標，然後由上級批准。
   　　目標體系應與組織結構相吻合，從而使每個部門都有明確的目標，每個目標都有人明確負責。然而，組織結構往往不是按組織在一定時期的目標而建立的，因此，在按邏輯展開目標和按組織結構展開目標之間，時常會存在差異。其表現是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標卻找不到對此負全面責任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標。這種情況的反覆出現，可能最終導致對組織結構的調整。從這個意義上說，目標管理還有助於搞清組織機構的作用。
　　
2. 組織實施
   目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執行者的自我控制。如果在明確了目標之後，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當然，這並不是說，上級在確定目標後就可以撒手不管了。上級的管理應主要表現在指導、協助。提出問題，提供情報以及創造良好的工作環境方面。
　　
3. 檢查和評價
   對各級目標的完成情況，要事先規定出期限，定期進行檢查。檢查的方法可靈活地採用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據就是事先確定的目標。對於最終結果，應當根據目標進行評價，並根據評價結果進行獎罰。經過評價，使得目標管理進入下一輪迴圈過程。

組織管理

PDCA循環
上班族的工作管理–PDCA的運用

PDCA重點
　（1）計畫（P）：應採目標管理，注意要領包括： 5W2H
　　　a.訂定目標
　　　b.決定目標達成的方法
　　　c.決定目標達成否的評估基準
=> 訂里程碑，每個階段要看到的成果

　（2）執行（D）：依據計畫實施且為了能夠確實落成計畫，此階段應進行一個小型的PDCA循環。
=> 掌控資源

　（3）查核（C）：依據先前擬定的評估基準查核實際績效，也就是將目標值與實績相對照。
=>檢查每個時間點的成果、計劃，如果不合，要診斷原因
1.系統性Error
2.隨機Error
　（4）處置（A）：在查核後如果發現未能達成目標，首先採取緊急對策，消除該現象，然後再進一步進行PDCA循環設法防止相同的問題重複發生。利用不斷的應用PDCA循環完成「循環」的真義。若是達成目標，甚而超越目標，則應將此新對策標準化，儲存成為公司的技術規範，提昇公司的能力與市場競爭力。

組織中最重要的因素：「執行力」
團隊中的執行力
1.對的人,對的位置
2.好的習慣(文化)
-確實
-小事做好，大事就好
-標準(共同接受的標準) 慢慢提升

企業日常運作
報表產生確定，檢核確實，下情上達，組織運作透明

單一事件、一次性事件
=>不易評估，故只用時間、目標